“武广”的钱是怎么赚来的

武广购物中心今年头五个月纯利润额同比增长150％，比武汉市其他15家大中型商场纯利润额的总和还多1000多万元，人均创利是国内同等规模大型商场平均值的3．5倍——

新开的商场不赚钱，这是近年来国内零售业的普遍现象。然而1996年9月开业的武汉广场购物中心却创造了一个奇迹：当月开业当月赢利，20个月收回投资成本。1997年实现利润1．37亿元，人均创利10万元，是国内同等规模大型商场平均值的3．5倍。今年1到5月份，“武广”的纯利润又比去年同期增长150％，纯利润额比武汉市其他15家大中型商场纯利润额的总和还多1000多万元。

“武广”成为低迷的商业市场上的一个谜，全国各地商界前来取经的人络绎不绝，为满足求经者的需要，富有商业头脑的“武广”竟专门成立了一个商业顾问咨询公司，有偿输出管理经验，开业仅几个月，已创收200多万元，仅西单友谊集团就花数十万元与“武广”签订了顾问服务合同。“武广”的经验也引起了有关部门和专家的重视，前不久，中国商业经济学会和国家内贸局商业政策研究会组织专家在“武广”现场召开了“武广模式与大商场管理制度创新研讨会”，武广执行总经理胡冰心在研讨会上说：我们效益的40％来自管理。那么这究竟是怎样的一套管理模式呢？

可以说，任何一个单位都有制度，不同的是，有的单位的制度只贴在墙上，有的却落在实处。“武广”从一开始就建立了一套铁面无私、不能通融的铁制度。总经理也不能逃脱其辖制。

职工杨祖明春节想回老家，没有请下来假。他知道，根据员工手册，擅自离岗4小时，就会被开除。但根据他原来在国营单位的经验，制度不过是吓唬人的，于是他放心大胆地回了老家。他忘了“武广”是一家合资企业，制度不可触犯。当他两天之后兴冲冲地赶回上班时，他的岗位上已经有了顶替者。他找层层管理者说情，但总经理也爱莫能助，因为这是白纸黑字写的，不能更改。他泪流满面，后悔莫及。在家中呆了三个月后，他申请重新上岗，并写下保证，公司这才放他一马，杨从此成为一名遵守制度的模范。和另外三名“三个烟头砸了三个饭碗”的员工相比，杨并不算屈，那三个职工熬不住烟瘾，躲在卫生间吸烟，违反了“武广”全场禁烟的规定，当即被除名。

按规定，执行总经理胡冰心只有1万元以下的签字权，有一次，财务人员在检查时发现，胡在同一天内签了两张付给同一电台的广告费用单据，总计超过1万元。检查人员立即查证此举是否逃避财务监督，直到事实澄清后才肯罢休。

是制度的先进性和威严性塑造出了“武广”职工敬业爱岗、踏实肯干、勤奋守规的习惯和风气。

“武广”是我国第一家上市的国有商业企业武商集团和香港德信集团合资兴办的企业，董事长是全国人大代表、著名企业家毛冬声，他一直在思索这样一个问题，大家都清楚搞活国有企业、调动职工积极性的关键在于砸三铁（铁饭碗、铁工资、铁交椅）、立三能（职工能进能出、分配能多能少、干部能上能下），可为什么在国有企业三铁越砸越铁？三能难以立起来？毛认为，关键在于产权不明晰，总经理职权不到位。在国有企业，总经理和普通职工一样，都是企业生产资料名义上的占有者，总经理基本上不具备处罚违规职工的权力，也缺乏这样的动力。于是毛决定通过合资引进一种新的企业形式：董事会聘请总经理，总经理必须对董事会负责；企业员工不占有生产资料，他只是企业的“合同工”，“三铁”由此自然被“三能”代替。

“武广”实行的是按能分配和按业绩分配，充分拉开不同岗位的收入差距，总经理有干部任免权和职工聘用开除权。违反企业制度要除名，业绩不佳要降级，童装柜柜长小苏因销售任务没完成，被降为羊毛衫柜实物管理员，但这并不妨碍她不久以后又以出色的工作获得优秀员工的称号。在武广，管理者要定期进行考核，不合格者或降职或主动辞职，不用做任何思想工作，也没有人说情，已形成习惯。

很难想象，像武广这样财大气粗的企业，在一些小事上是如此小气，如此算计：每天刚开门时，顾客都是往上走的，因此向下的滚梯不开，反之晚上关门时，向上的滚梯不开；空调开放都是根据每天的气温来调节控制的，灯的开关也是有讲究的。“武广”给自己定的经营理念是：“把微不足道的事情做得完美无瑕”。

对人的管理就更是如此。胡冰心是一位外表秀丽的女性，但管理起下级来，十分威严，不留情面。那是在广场筹备开业的时候，“买手”李丽芬被派往上海招商，她和四位“买手”奔波了一星期，磨破嘴跑断腿，与厂家签订了12份合同，已接近预定的目标，就在这时，台风袭击了上海，四位买手都病倒了，李打电话给胡问是不是可以回来，胡说，任务没完成就回来，你就地免职。李只好连夜召集人马想办法，结果一个星期后，他们拿着超额完成任务的33份合同胜利返回。在武广，人人都知道这样一个只重结果不重过程的“杯子理论”：端着杯子走路时，杯子被别人碰掉了，但责任在端杯子的人，因为你没有采取必要的防范措施。